在企業(yè)管理中，員工執(zhí)行力是推動(dòng)戰(zhàn)略落地、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的核心力量。然而，許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，即便投入大量資源開展執(zhí)行力培訓(xùn)，員工仍表現(xiàn)出“被動(dòng)執(zhí)行”的狀態(tài)：任務(wù)拖延、缺乏主動(dòng)性、成果不達(dá)預(yù)期。問(wèn)題的根源往往不在于員工能力不足，而在于內(nèi)在動(dòng)力未被充分激發(fā)。如何讓員工從“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥?？這需要企業(yè)重新審視執(zhí)行力培訓(xùn)的設(shè)計(jì)邏輯，將“激發(fā)內(nèi)驅(qū)力”作為核心目標(biāo)。

　　一、問(wèn)題：傳統(tǒng)執(zhí)行力培訓(xùn)為何陷入“低效循環(huán)”？

　　傳統(tǒng)執(zhí)行力培訓(xùn)常陷入兩大誤區(qū)：

　　第一，過(guò)度依賴外部激勵(lì)。通過(guò)績(jī)效考核、獎(jiǎng)金懲罰等手段推動(dòng)執(zhí)行，短期內(nèi)可能見(jiàn)效，但長(zhǎng)期會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生“為獎(jiǎng)勵(lì)而工作”的功利心態(tài)，一旦激勵(lì)減弱，動(dòng)力隨之消失。

　　第二，忽視個(gè)體需求差異。統(tǒng)一化的培訓(xùn)內(nèi)容（如標(biāo)準(zhǔn)化流程、時(shí)間管理技巧）未能結(jié)合員工的崗位特性、職業(yè)階段與價(jià)值觀，導(dǎo)致培訓(xùn)與實(shí)際工作脫節(jié)，員工難以產(chǎn)生共鳴。

　　某制造企業(yè)的案例印證了這一問(wèn)題：該企業(yè)曾組織全員參加“高效執(zhí)行七步法”培訓(xùn)，要求員工嚴(yán)格按照流程完成任務(wù)。然而，三個(gè)月后，管理層發(fā)現(xiàn)，員工雖能完成基礎(chǔ)指標(biāo)，但創(chuàng)新提案數(shù)量下降40%，且核心人才流失率上升。根本原因在于，培訓(xùn)未觸及員工對(duì)“工作意義”的追求，反而壓抑了其主動(dòng)探索的欲望。

　　二、分析：激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力的核心理論支撐

　　激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)力的關(guān)鍵，在于理解并應(yīng)用自我決定理論（Self-DeterminationTheory,SDT）。該理論由心理學(xué)家德西和瑞安提出，指出人類行為的動(dòng)力來(lái)源分為三類：

　　自主需求：?jiǎn)T工希望對(duì)工作擁有控制感，而非被動(dòng)接受指令；

　　勝任需求：通過(guò)完成挑戰(zhàn)性任務(wù)獲得成就感，證明自身能力；

　　歸屬需求：在工作中感受到被尊重、被信任，與團(tuán)隊(duì)建立情感聯(lián)結(jié)。

　　當(dāng)這三類需求被滿足時(shí)，員工會(huì)從“外部驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“內(nèi)部驅(qū)動(dòng)”，表現(xiàn)出更高的責(zé)任感、創(chuàng)造力和持久性。例如，谷歌的“20%時(shí)間制”允許員工用1/5的工作時(shí)間自主研究感興趣的項(xiàng)目，這一制度催生了Gmail、GoogleNews等創(chuàng)新產(chǎn)品，其本質(zhì)正是通過(guò)滿足自主需求激發(fā)內(nèi)驅(qū)力。

　　三、解決：企業(yè)員工執(zhí)行力培訓(xùn)的“內(nèi)驅(qū)力設(shè)計(jì)四步法”

　　基于自我決定理論，企業(yè)可從以下四個(gè)維度重構(gòu)執(zhí)行力培訓(xùn)體系：

　　第一步：賦予自主權(quán)，讓員工“參與決策”

　　傳統(tǒng)培訓(xùn)中，員工常被視為“被改造的對(duì)象”，而內(nèi)驅(qū)力培訓(xùn)需將其轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮餐O(shè)計(jì)者”。例如，在制定培訓(xùn)目標(biāo)時(shí)，可通過(guò)小組討論收集員工對(duì)“當(dāng)前執(zhí)行障礙”的看法，并邀請(qǐng)其提出改進(jìn)方案。大企管理在為某零售企業(yè)設(shè)計(jì)培訓(xùn)時(shí)，曾組織一線員工與管理層共同梳理“影響門店執(zhí)行效率的10大痛點(diǎn)”，最終確定的培訓(xùn)內(nèi)容（如“如何優(yōu)化顧客動(dòng)線”）直接來(lái)源于員工經(jīng)驗(yàn)，參與度提升60%。

　　第二步：設(shè)置階梯式挑戰(zhàn)，強(qiáng)化勝任感

　　將大目標(biāo)拆解為“跳一跳夠得著”的小任務(wù)，并為每個(gè)階段設(shè)計(jì)明確的反饋機(jī)制。例如，某互聯(lián)網(wǎng)公司要求員工每月提交一份“執(zhí)行優(yōu)化提案”，優(yōu)秀提案不僅會(huì)獲得公開表彰，還會(huì)被納入公司標(biāo)準(zhǔn)化流程。這種“即時(shí)認(rèn)可+長(zhǎng)期價(jià)值”的設(shè)計(jì)，讓員工感受到“我的努力能改變現(xiàn)狀”，從而持續(xù)投入。大企管理在培訓(xùn)中引入“任務(wù)闖關(guān)模式”，員工每完成一個(gè)模塊的學(xué)習(xí)即可解鎖新權(quán)限（如主導(dǎo)跨部門項(xiàng)目），勝任感驅(qū)動(dòng)下，培訓(xùn)完成率從70%提升至92%。

　　第三步：構(gòu)建支持性文化，滿足歸屬需求

　　執(zhí)行力培訓(xùn)不應(yīng)局限于課堂，而需融入日常管理。管理者需通過(guò)“非指令性溝通”（如詢問(wèn)“你需要哪些資源支持？”而非“你必須這樣做”）傳遞信任，同時(shí)建立“失敗安全區(qū)”，鼓勵(lì)員工試錯(cuò)。例如，大企管理曾為某金融企業(yè)設(shè)計(jì)“執(zhí)行復(fù)盤會(huì)”，要求管理者先分享自身失敗案例，再引導(dǎo)員工討論問(wèn)題，這種“平等對(duì)話”的氛圍顯著降低了員工的防御心理，主動(dòng)反饋問(wèn)題的數(shù)量增加3倍。

　　第四步：鏈接個(gè)人與組織目標(biāo)，深化意義感

　　員工只有認(rèn)為“我的工作對(duì)公司有價(jià)值”，才會(huì)產(chǎn)生持久動(dòng)力。企業(yè)可通過(guò)“目標(biāo)可視化工具”（如將公司年度目標(biāo)拆解為部門、個(gè)人的具體指標(biāo)，并實(shí)時(shí)更新進(jìn)度）幫助員工建立關(guān)聯(lián)。某物流企業(yè)在引入這一工具后，員工主動(dòng)提出流程優(yōu)化建議的數(shù)量增長(zhǎng)5倍，因其能清晰看到自己的貢獻(xiàn)如何影響客戶滿意度。

　　結(jié)語(yǔ)：從“控制”到“賦能”的培訓(xùn)轉(zhuǎn)型

　　激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)力的執(zhí)行力培訓(xùn)，本質(zhì)是一場(chǎng)“從控制到賦能”的管理變革。它要求企業(yè)放棄“標(biāo)準(zhǔn)化改造”的思維，轉(zhuǎn)而通過(guò)滿足自主、勝任、歸屬三大需求，讓員工成為自我驅(qū)動(dòng)的“執(zhí)行主體”。正如大企管理在服務(wù)客戶時(shí)反復(fù)強(qiáng)調(diào)的：“最好的執(zhí)行力培訓(xùn)，不是告訴員工‘該怎么做’，而是讓他們相信‘為什么而做’?！碑?dāng)員工找到工作的意義與價(jià)值，執(zhí)行力自然會(huì)成為水到渠成的結(jié)果。