很多企業(yè)具有危機意識，但他們更多地著眼于環(huán)境、政策、市場、競爭對手給企業(yè)帶來的危機，很少把目光聚焦到自己的中層管理干部這個層面，這是很危險的。

請大家做一個假想——如果貴公司的高層管理者突然集體隱退，把所有的權(quán)力移交給中層，那么在高層真空的狀態(tài)下，貴公司能否繼續(xù)維持正常的運營？如果答案是肯定的，那么恭喜你，你的中層干部中一定人才濟濟，團結(jié)協(xié)作，能夠在關(guān)鍵時刻挑起重擔，穩(wěn)定局面，扭轉(zhuǎn)乾坤。如果你猶豫了，那么你們的中層干部當中肯定不乏優(yōu)秀的人才，但卻沒有形成一個強大的富有戰(zhàn)斗力的團隊。但如果你的答案是否定的，那么你必須要警惕了，因為你的企業(yè)已經(jīng)面臨中層人才的危機，而這種危機在平時往往潛伏很深，難以察覺，在企業(yè)面臨危局時突然爆發(fā)，給企業(yè)帶來災(zāi)難性的損失。

一、中層管理人才從哪里來？

當一個企業(yè)處在成長和發(fā)展階段的時候，需求最迫切的是中層管理人才。我們通常有三個途徑可以找到這些人才：內(nèi)部培養(yǎng)、公開招聘和挖人。一般而言，企業(yè)決定培養(yǎng)中層骨干時，首先就是要篩選出那些有成長潛力的好苗子。那什么才是有成長潛力的好苗子呢？

1、高成就動機和成功意愿

2、強烈的目標感

3、內(nèi)控型人格

4、強大的自我監(jiān)控能力

5、更高的自尊程度

同時，作為一個管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的不是自己有多強，而是要能夠幫助別人，幫助整個團隊做到更強。中層管理者不但要有很高的智商，還要同時具備很高的情商和逆境商。

如果企業(yè)都是沖鋒一線的好手，但缺乏指揮員潛力的人才，那么企業(yè)還是大膽啟用“空降兵”。企業(yè)在使用“空降兵”的時候有三點需要注意。一是要對“空降兵”進行認真細致的考察，確保他們的價值觀和企業(yè)的價值觀能夠保持一致；二是要清晰地界定他們對企業(yè)的責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)，明確他對企業(yè)的承諾和考評依據(jù)。三是迅速同化他們，讓他們盡快融入企業(yè)，真正成為企業(yè)這個大團隊中的自己人，而不再是外來者。

二、如何幫助你的中層管理人才成長？

一旦把他們擺在管理崗位上的時候，切忌不要任其發(fā)揮、自生自滅，而是必須要幫助他們在現(xiàn)有崗位上提升和成長。只有幫助他們成長，企業(yè)的中層團隊才能持續(xù)保持活力和激情，才能更好的發(fā)揮他們的價值和潛能，進而推動企業(yè)自身的成長。

如何幫助中層管理者提升能力？優(yōu)秀的中層管理者是雕琢出來的。

1、工作豐富化

作為一個中層管理干部，要讓他的工作更加豐富一些，給他工作填充更多的內(nèi)容。很多人之所以在工作當中沒有建樹的根本原因是什么？他對工作不能保持一種新鮮感，同時他在工作當中沒有思考如何把優(yōu)化他的工作。

2、崗位調(diào)整化

一個人1到2年在同樣一個崗位，就需要調(diào)整了，在一個崗位上做久了，難免會產(chǎn)生一種懈怠心理，所以調(diào)崗反而可以激活這個人，給組織帶來更多的績效。

3、區(qū)域擴大化

除了調(diào)整崗位，我們還可以調(diào)整區(qū)域，城市之間的調(diào)動或者國內(nèi)國外的調(diào)動，或者每個地區(qū)的調(diào)動也可以激發(fā)活力。

4、通過系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，實現(xiàn)進階式的成長

采用一些適當?shù)恼n程培養(yǎng)他的進階能力，為企業(yè)做好人才儲備。

第一，培訓(xùn)一定是要有系統(tǒng)性。一定要循序漸進，穩(wěn)扎穩(wěn)打，哪怕一次培訓(xùn)能實實在在地解決一個問題，也比一次面面俱到的培訓(xùn)，卻不能針對性地具體解決問題來得好；企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況制定相應(yīng)的學(xué)習(xí)框架，系統(tǒng)培養(yǎng)中層管理人員的各種管理能力和商業(yè)邏輯思維，才能保證中層管理者穩(wěn)步健康的成長。

第二，培訓(xùn)是一個不斷持續(xù)的過程。培訓(xùn)就像給果樹澆水和施肥一樣，不要指望今天澆一次水，施一次肥，明天就能收獲果實，只有天天澆水施肥，讓果樹汲取營養(yǎng)，才能最終結(jié)出累累的碩果。所以培訓(xùn)不但要具有系統(tǒng)性，還要不斷重復(fù)強調(diào)，加深印象。最后讓他在實際的崗位上和項目中去鍛煉，讓他們牢牢掌握各種管理能力的精髓。

第三，培訓(xùn)要有落地反饋機制。實現(xiàn)改變才是培訓(xùn)最大的價值，每一次培訓(xùn)都要有落地反饋機制。只有將通過培訓(xùn)的收獲積極地在工作當中去應(yīng)用，實踐并及時總結(jié)和反饋，確保培訓(xùn)的收獲能夠內(nèi)化到日常的工作中，成為一種工作習(xí)慣，這才是培訓(xùn)真正實現(xiàn)其價值的過程。

三、想盡一切辦法留住他們！

企業(yè)發(fā)生人才流失的時候有一個值得探討的現(xiàn)象，一個人離職，未見得造成多大的影響，而第二個、第三個人陸續(xù)離職的時候，接下來離職的人往往會越來越多，相差的時間也會越來越短，最終導(dǎo)致一個團隊的集體流失，這就是人才流失的雪崩效應(yīng)。

這時候，企業(yè)可能存在的一些問題立刻會被挖掘出來，并且無限地被凸顯和放大，而來自企業(yè)之外的誘惑則會顯得更加芬芳。這時候，企業(yè)就已經(jīng)陷入了人才危機，當一個企業(yè)的中層管理團隊各懷心思的時候，團隊的凝聚力就會開始渙散，工作的積極主動性就會一落千丈，對企業(yè)造成的危害不言而知。    

企業(yè)要預(yù)防發(fā)生人才流失的情況，就要首先來看導(dǎo)致人才流失的原因是什么。導(dǎo)致人才流失的原因是多方面的，拋開個人的特殊情況，最為常見的不外乎幾點：成長空間、福利待遇、公平機制、企業(yè)文化。

“我覺得自己沒有成長的空間了！”這是很多企業(yè)的中層管理者在離職的時候常常會說的一句話。實現(xiàn)個人價值是企業(yè)對人才的期許，然而，個人價值的成長才是人才真正希望得到的收獲。所以我們說，要想留住人才，就必須給他們提供實現(xiàn)這種成長的機會，如果一個企業(yè)不能幫助他們的人才成長，他們自然會去尋找能夠幫助他們成長的企業(yè)。

還有很多人離職的時候，通常會說的一句話就是：“我覺得不公平！”常言道，人不患寡，患不均。一個企業(yè)是否擁有合理、公平、公正的績效考核機制，對于隊伍的穩(wěn)定至關(guān)重要。人才往往是驕傲和自尊的，當一個企業(yè)的績效考核機制存在不公平現(xiàn)象，而他卻不幸的成為不公平的對象時，他就會選擇毫不猶豫的離開。

我們常常會講，要想留住一個員工的人，就要先留住他的心。打動員工的心不僅僅要靠物質(zhì)的激勵，更重要的是要依靠企業(yè)的精神，企業(yè)的文化，幫助員工培養(yǎng)正向、積極的力量。

企業(yè)文化不是靠寫在員工手冊里，不是通過入職的一次培訓(xùn)，或者在辦公室內(nèi)張貼海報就能夠深入人心的，真正的企業(yè)文化需要反復(fù)強調(diào)和貫徹，需要被員工理解和認同，深深地植根于基層，不斷地積累堆砌而成。從基層積累起來的企業(yè)文化，才具有正向的、長盛不衰的力量。沒有不好的企業(yè)文化，只有執(zhí)行得不好的企業(yè)文化。

最后，為了防止人才流失對企業(yè)運營產(chǎn)生的負面影響，企業(yè)必須隨時做好中層管理者隨時會離職的準備。打造一個鏈條明晰的干部接班梯隊，保證每個中層管理崗位都有足夠的后備人才可以隨時承擔起該崗位的工作，以保證在中層管理人員突然離職時，能夠有人及時補位，維持業(yè)務(wù)的正常運行，避免不必要的損失。

總結(jié)

一個企業(yè)如果制定了正確的戰(zhàn)略，但由于中層管理人才缺乏，不具備應(yīng)有的能力，就會導(dǎo)致戰(zhàn)略不能實施或者偏離了原有的方向。在企業(yè)所可能面臨的內(nèi)外部各種危機中，人才危機是最根本、最難以察覺，也是一旦發(fā)作，企業(yè)最難以承受的危機。

因此，每一個企業(yè)都應(yīng)該時刻檢視自己的中層，及時發(fā)現(xiàn)造成中層管理人才缺失的隱患，并且著力于發(fā)掘人才、培養(yǎng)人才、留住人才，才能為企業(yè)在發(fā)展的道路上穩(wěn)步前行提供最為有力的保障。