提升中層領(lǐng)導(dǎo)力有兩個(gè)基本點(diǎn)

　　第一、選對(duì)人

　　選對(duì)人是提升中層領(lǐng)導(dǎo)力的第一步，必須“進(jìn)入有門(mén)檻，出去有標(biāo)準(zhǔn)”?！斑M(jìn)入有門(mén)檻”即劃分中層管理者類(lèi)別，不同類(lèi)別設(shè)定不同的準(zhǔn)入條件以便精準(zhǔn)培養(yǎng)?！俺鋈ビ袠?biāo)準(zhǔn)”即對(duì)不同類(lèi)別的中層管理者設(shè)定不同的合格標(biāo)準(zhǔn)，促使其主動(dòng)學(xué)習(xí)。

　　根據(jù)“二八原則”，選擇20%左右績(jī)效好、潛力高的A類(lèi)中層管理者納入關(guān)鍵人才后備梯隊(duì)，作為當(dāng)下標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)（領(lǐng)導(dǎo)力模型），系統(tǒng)化提升領(lǐng)導(dǎo)力；對(duì)于70%績(jī)效良好但潛力一般的B類(lèi)中層管理者，對(duì)標(biāo)當(dāng)下領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，補(bǔ)齊短板即可；對(duì)于剩余10%績(jī)效差、潛力低的C類(lèi)中層管理者，通過(guò)員工晉升或外部招聘，進(jìn)行人才換倉(cāng)。

　　第二、用對(duì)法

　　○理清差距

　　差距源自中層領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀與未來(lái)標(biāo)準(zhǔn)的落差。企業(yè)高層管理者將識(shí)別優(yōu)秀中層管理者的方法定為領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)既是設(shè)計(jì)提升中層領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的起點(diǎn)，也是項(xiàng)目后期評(píng)價(jià)的依據(jù)，所以該標(biāo)準(zhǔn)要符合企業(yè)戰(zhàn)略和文化。

　　企業(yè)可借助第三方咨詢(xún)公司，也可內(nèi)部構(gòu)建，通過(guò)訪談和共創(chuàng)整理出8～12條識(shí)別優(yōu)秀中層管理者要點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)，隨后如照鏡子般對(duì)比每位中層管理者的現(xiàn)狀，確定其存在的差距，一方面引發(fā)各中層管理者的自我覺(jué)察和改善動(dòng)機(jī)，另一方面確定后期提升中層領(lǐng)導(dǎo)力的要點(diǎn)和方法。

　　○解決有道

　　明確中層管理者的差距后要對(duì)其進(jìn)行區(qū)分，大致分為有知識(shí)漏洞、技能欠缺、忽略成員個(gè)性、改進(jìn)動(dòng)力不足四種類(lèi)型，不同類(lèi)型的差距解決手法不同。

　　一是增加知識(shí)儲(chǔ)備

　　這不僅包括應(yīng)知應(yīng)會(huì)的崗位知識(shí)，還有能幫助中層管理者決策的外部資訊與先進(jìn)理念等。一些大企業(yè)在提升中層領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)強(qiáng)調(diào)要“開(kāi)天窗”，即加強(qiáng)中層管理者對(duì)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)、行業(yè)動(dòng)態(tài)、跨界競(jìng)爭(zhēng)、先進(jìn)管理理念的理解以開(kāi)闊視野。比如華為在人才培養(yǎng)時(shí)強(qiáng)調(diào)“構(gòu)建開(kāi)放型人才金字塔、與世界交換能量”，不僅引進(jìn)高端人才，還引進(jìn)先進(jìn)理念。

　　對(duì)此，企業(yè)可邀請(qǐng)相關(guān)專(zhuān)家，通過(guò)成本低、收效快的集中培訓(xùn)來(lái)提高中層管理者的知識(shí)儲(chǔ)備。為了檢驗(yàn)學(xué)習(xí)效果必須設(shè)置考試環(huán)節(jié)，要求中層管理者提升思維高度，根據(jù)學(xué)到的先進(jìn)管理理念和成功企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)等，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況提出改進(jìn)建議并落實(shí)。視野決定思維高度，若中層管理者目光短淺則會(huì)導(dǎo)致其進(jìn)取心不足、迷失方向、影響決策質(zhì)量。

　　二是鍛煉專(zhuān)業(yè)技能

　　很多培訓(xùn)負(fù)責(zé)人認(rèn)為培訓(xùn)完成后，中層管理者就能改進(jìn)績(jī)效，實(shí)則不然，因?yàn)閮H擁有知識(shí)而沒(méi)有轉(zhuǎn)化為自身技能并不能就此改善績(jī)效。知識(shí)轉(zhuǎn)化為技能必須有足夠的經(jīng)驗(yàn)積累，屆時(shí)從量變到質(zhì)變，實(shí)現(xiàn)知識(shí)向技能的轉(zhuǎn)化。中層管理者改善績(jī)效要經(jīng)過(guò)“知識(shí)學(xué)習(xí)-經(jīng)驗(yàn)積累-技能提升-績(jī)效改善”的過(guò)程。

　　沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)積累就無(wú)法獲得技能提升，積累經(jīng)驗(yàn)的方式有學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化計(jì)劃、輪崗、導(dǎo)師輔導(dǎo)、掛職鍛煉、行動(dòng)學(xué)習(xí)、接受挑戰(zhàn)性任務(wù)、崗位比武等。只有擁有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，提高實(shí)操能力，才能改善績(jī)效。

　　三是管理風(fēng)格適配成員

　　很多高層管理者會(huì)陷入一種困惑：把一位資歷和經(jīng)驗(yàn)都很豐富的人員引進(jìn)團(tuán)隊(duì)后卻績(jī)效平平，問(wèn)題出在哪？

　　識(shí)人用人當(dāng)中，有一個(gè)維度叫合格性，即外在的知識(shí)和技能達(dá)標(biāo)；另一個(gè)維度叫適配性，即內(nèi)在的個(gè)性特質(zhì)與團(tuán)隊(duì)需要吻合。

　　有些高層管理者喜歡“聰明”的下屬，外向型性格的人思維活躍、善于表達(dá)，符合其偏愛(ài)的特性，所以團(tuán)隊(duì)成員幾乎全是外向型性格。但這種性格的員工也有弱點(diǎn)，即落地性差，最終該團(tuán)隊(duì)無(wú)法取得高績(jī)效。

　　一位中層管理者曾問(wèn)筆者：他這種性格最適合領(lǐng)導(dǎo)什么性格的下屬？這個(gè)問(wèn)題本身就是一個(gè)認(rèn)知誤區(qū)，不是哪種性格的管理者最適合領(lǐng)導(dǎo)哪種性格的下屬，而是對(duì)不同性格類(lèi)型的下屬應(yīng)該采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。

　　中層管理者應(yīng)該知己解彼，主動(dòng)調(diào)整自己的行為風(fēng)格，適配不同性格類(lèi)型的下屬，可以使用DISC等行為特質(zhì)測(cè)評(píng)工具，認(rèn)知自我、揚(yáng)長(zhǎng)避短，同時(shí)認(rèn)知下屬，用人之長(zhǎng)、容人之短，最終實(shí)現(xiàn)知人善任、人盡其才，提升自我領(lǐng)導(dǎo)力。

　　四是改變內(nèi)在動(dòng)機(jī)。內(nèi)在動(dòng)機(jī)屬于冰山模型最深處，很難改變。很多人希望通過(guò)說(shuō)服或培訓(xùn)來(lái)改變他人動(dòng)機(jī)，這是非常低效的，因?yàn)楹苌儆腥四芨淖兯讼敕?，除非自己愿意改變，過(guò)多的說(shuō)服只會(huì)引發(fā)對(duì)方的逆反心理。

　　采用教練式的提問(wèn)或許會(huì)帶來(lái)更好的效果，教練式提問(wèn)能引發(fā)對(duì)方的思考，促使其自我覺(jué)察，從而自我改變。

　　比如大企管理在授課時(shí)遇到一位部門(mén)總監(jiān)，他長(zhǎng)期使用命令式的管理方式，造成團(tuán)隊(duì)氛圍沉悶、工作效能難以提高，下屬成長(zhǎng)緩慢、創(chuàng)造力不足。他雖參加過(guò)很多領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，但領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格依然保持原樣。

　　當(dāng)大企管理問(wèn)，您理想中團(tuán)隊(duì)最佳狀態(tài)是什么樣子？對(duì)團(tuán)隊(duì)目前的工作現(xiàn)狀滿(mǎn)意嗎？您的上級(jí)采用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式才能激發(fā)您的潛能？您采用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式能激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的潛能？您需要做出哪些調(diào)整才能充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)最佳效能？經(jīng)過(guò)此次對(duì)話(huà)，他開(kāi)始反思自己的管理方式。三個(gè)月后筆者聽(tīng)到反饋，這位總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)方式大有改善。

　　○責(zé)任回顧

　　在提升中層領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目中，各中層管理者的直線(xiàn)上級(jí)是第一責(zé)任人，培訓(xùn)負(fù)責(zé)人是項(xiàng)目的推動(dòng)者、制度的建立者、資源的協(xié)調(diào)者。

　　如果將培訓(xùn)比作戲臺(tái)，培訓(xùn)負(fù)責(zé)人是搭臺(tái)者，中層管理者的直線(xiàn)上級(jí)才是主角。在提升中層領(lǐng)導(dǎo)力中，提出需求、輔導(dǎo)跟進(jìn)、考核評(píng)價(jià)都需要中層管理者的直線(xiàn)上級(jí)和更高層的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)參與完成。培訓(xùn)負(fù)責(zé)人不能推卸責(zé)任，也不能越位。

　　○創(chuàng)造價(jià)值

　　培訓(xùn)價(jià)值的高低決定能否贏得高層領(lǐng)導(dǎo)者支持，培訓(xùn)負(fù)責(zé)人要多傾聽(tīng)他們的訴求，多匯報(bào)其關(guān)注的結(jié)果，避免繁復(fù)的匯報(bào)過(guò)程。

　　比如一家企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)會(huì)議中，人力資源負(fù)責(zé)人向總裁匯報(bào)上年度培訓(xùn)的人數(shù)、評(píng)分、關(guān)鍵人才測(cè)評(píng)方法等，被總裁現(xiàn)場(chǎng)批評(píng)，因?yàn)樗Ｍ?tīng)到關(guān)于明年新業(yè)務(wù)核心團(tuán)隊(duì)組建的進(jìn)度、與同行相比本公司的人才競(jìng)爭(zhēng)力如何等相關(guān)事項(xiàng)，以此作為其決策的依據(jù)。所以，要給高層管理者反饋團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的價(jià)值和其所關(guān)注的事務(wù)。