公司部門(mén)之間的壁壘如何打破是很多公司在發(fā)展過(guò)程當(dāng)中可能會(huì)必然面臨的問(wèn)題，這個(gè)過(guò)程當(dāng)中的問(wèn)題要重視并把它解決，幾個(gè)角度跟大家一個(gè)分享。

這個(gè)問(wèn)題是被提到次數(shù)最多的，在我們過(guò)去的現(xiàn)場(chǎng)課程，在王牌軍現(xiàn)場(chǎng)的研討當(dāng)中，這個(gè)問(wèn)題的提出頻率最高，很多公司在發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中，尤其是到一定規(guī)模的時(shí)候，這個(gè)問(wèn)題就比較突出。部門(mén)的壁壘逐漸建立的過(guò)程當(dāng)中本身就會(huì)造成三個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題，如果不解決掉這三個(gè)問(wèn)題可能會(huì)影響到企業(yè)的發(fā)展、生存甚至存亡。

一、部門(mén)壁壘直接造成的三大問(wèn)題

第一，部門(mén)壁壘高筑就會(huì)造成部門(mén)與部門(mén)之間不能有效的共享到信息、資源和技術(shù)，導(dǎo)致公司內(nèi)部的資源和技術(shù)不能被最大化利用，被一少部分部門(mén)壟斷。這本身就是對(duì)企業(yè)的一種資源浪費(fèi)。這是我們看到的顯而易見(jiàn)的最直接的一個(gè)問(wèn)題。那么在企業(yè)的內(nèi)部來(lái)看是資源有沒(méi)有被最大化利用，有沒(méi)有被共享。

第二，給企業(yè)帶來(lái)發(fā)展和生存的問(wèn)題。從企業(yè)的外部來(lái)看，由于企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)壁壘會(huì)造成對(duì)外部市場(chǎng)，甚至對(duì)客戶(hù)的反應(yīng)、客戶(hù)的需求的滿(mǎn)足，變得更加遲鈍，原因是內(nèi)部的無(wú)序或者壁壘對(duì)于外部的及時(shí)反應(yīng)速度降低，就是因?yàn)楸趬镜脑颉１趬鞠陆盗似髽I(yè)的效率，如果效率的降低是企業(yè)的成本的話，那么效益的損失直接給企業(yè)帶來(lái)的就是發(fā)展和生存的問(wèn)題，企業(yè)對(duì)外要效益，對(duì)內(nèi)強(qiáng)調(diào)效率，所以效率的下降就是效益的損失。

第三，出現(xiàn)管理黑洞。部門(mén)壁壘可能會(huì)造成更可怕的一個(gè)現(xiàn)象：由于部門(mén)高筑壁壘，導(dǎo)致部門(mén)與部門(mén)在交叉地帶會(huì)出現(xiàn)管理黑洞，即俗稱(chēng)的三不管的地帶。一旦出現(xiàn)三不管，不能很好協(xié)同的去彌補(bǔ)，這些黑洞就可能會(huì)造成對(duì)企業(yè)的災(zāi)難和損失。

二、部門(mén)壁壘高筑的原因

從部門(mén)的構(gòu)建過(guò)程來(lái)看，這是企業(yè)組織在發(fā)展過(guò)程當(dāng)中從小到大形成了內(nèi)部的分工，從而有了崗位、部門(mén)這樣一個(gè)基于分工職能的劃分。

第一，企業(yè)發(fā)展分工形成。企業(yè)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中為了責(zé)權(quán)分明，為了考核指標(biāo)的清晰，為了管理的有效性，為了自上而下地傳達(dá)更加的順暢，我們需要對(duì)企業(yè)的組織進(jìn)行有效的組織架構(gòu)的建設(shè)。組織架構(gòu)的建設(shè)也本身就形成了職責(zé)和崗位以及部門(mén)。所以他是發(fā)展當(dāng)中的一個(gè)問(wèn)題，我們認(rèn)為部門(mén)壁壘出現(xiàn)可能是一個(gè)必然過(guò)程。但是壁壘一旦出現(xiàn)需要把他去打破，如果是基于職責(zé)，因?yàn)橛胸?zé)所有界，這是必然的話，還有兩個(gè)很重要的人為因素是讓整個(gè)部門(mén)的壁壘，不是在責(zé)和界這個(gè)層面存在，還有人為存在。

第二，山頭主義和團(tuán)伙主義。或者是團(tuán)伙的這種思想是造成部門(mén)壁壘的另外一個(gè)人為因素。一個(gè)部門(mén)就是一個(gè)山頭，互不侵犯，各自占山為王，然后內(nèi)部搶奪資源。

第三，門(mén)的帶頭人或者負(fù)責(zé)人本身的格局不高帶來(lái)的這種部門(mén)壁壘。作為部門(mén)負(fù)責(zé)人為自己部門(mén)的績(jī)效利益最大化努力，這是可以理解的。但是要什么樣的格局呢，大河不滿(mǎn)小河干。作為一個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人，不僅僅要看到自己部門(mén)的效益與績(jī)效，還有看到整個(gè)公司，所以要不時(shí)的放眼于部門(mén)之外，甚至公司更高層面去思考問(wèn)題，這種格局思維的形成背后，往往是帶頭人格局不高，不夠自信，能力不夠強(qiáng)，好不容易在下山頭，怕被別人占領(lǐng)，所以他的這種防守思想和防守意識(shí)變成了格局。

三、如何去打破和解決部門(mén)壁壘的問(wèn)題

第一，管理要求或者需要構(gòu)建的部門(mén)。我們要求的部門(mén)有考核，對(duì)部門(mén)有具體的職責(zé)和目標(biāo)，那么就需要從制度上和機(jī)制上想方設(shè)法打破這種部門(mén)的壁壘?？瓷先ッ芷鋵?shí)沒(méi)有矛盾。部門(mén)之間有競(jìng)爭(zhēng)。但怎么樣把競(jìng)爭(zhēng)變成合作呢？即保證在本身部門(mén)職責(zé)完成的前提下，能夠跟其他部門(mén)進(jìn)行配合創(chuàng)造更大嫁接，所謂一加一大于二，這種思維方式。我們是可以去解決壁壘的問(wèn)題。所以打破部門(mén)之間的圍墻與疆域，要在制度上鼓勵(lì)進(jìn)行跨部門(mén)合作，通過(guò)一定的激勵(lì)機(jī)制，把他們鏈接起來(lái)，鼓勵(lì)部門(mén)之間打配合戰(zhàn)，攜手創(chuàng)造佳績(jī)。例如我公司在實(shí)踐過(guò)程當(dāng)中，全國(guó)有六家分公司，總部要逐漸建立大企項(xiàng)目部、大企共創(chuàng)商學(xué)院、王牌軍工程，尤其我們?cè)谔剿髑篱_(kāi)發(fā)與運(yùn)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中，部門(mén)就需要跟分公司部門(mén)之間形成配合。在制度給一個(gè)保障，讓大家都積極參與。參與一個(gè)共同項(xiàng)目，部門(mén)與部門(mén)之間的目標(biāo)應(yīng)該是一致的，不應(yīng)該是這個(gè)鴨子沒(méi)有打下來(lái)，大家已經(jīng)開(kāi)始關(guān)于如何分鴨子這件事情打成一鍋粥，只有制度上不斷探索將公司利益最大化，然后各自部門(mén)之間應(yīng)該聯(lián)手共同創(chuàng)造佳績(jī)。這是我們?cè)谥贫壬弦⒁猓仁潜Ｕ弦彩潜苊?，不要在制度和機(jī)制上造成部門(mén)的壁壘。

第二，企業(yè)的文化。我們需要從企業(yè)文化的角度上積極的倡導(dǎo)一種分享的理念，這種分享的理念，在企業(yè)的文化解釋當(dāng)中要不斷去談。比如讓大家積極的去分享自己的經(jīng)驗(yàn)、信息、技術(shù)、資源。在企業(yè)內(nèi)部要倡導(dǎo)濃郁的分享文化。比如在我公司每天都會(huì)有早會(huì)，早會(huì)中有一個(gè)環(huán)節(jié)叫業(yè)務(wù)分享或者業(yè)績(jī)分享。同時(shí)我公司每個(gè)月都會(huì)有行政管理會(huì)議，就是做跨部門(mén)的經(jīng)驗(yàn)分享和心得分享。這種分享文化是從氛圍文化當(dāng)中去將部門(mén)壁壘逐漸融化。

第三，部門(mén)壁壘建立的主要領(lǐng)導(dǎo)者，即部門(mén)的負(fù)責(zé)人，也就是管理者，將管理者的格局拉得更高一些。管理的格局如何去提升？我們認(rèn)為可以通過(guò)多一些非正式的溝通、交流，部門(mén)之間要多一些私下里的交流活動(dòng)，這樣會(huì)有利于加深彼此了解增進(jìn)情感。另外也可以除了非正式的溝通，建立一個(gè)非正式的活動(dòng)或者組織，建立非正式的活動(dòng)，加深部門(mén)之間的了解，比如要進(jìn)行一些員工的同期會(huì)（同一期加入公司），或者建立一個(gè)興趣小組：書(shū)法興趣小組班、羽毛球小組班，或者通過(guò)橫向、縱向的將部門(mén)之間的這種關(guān)系構(gòu)建起來(lái)，其中很重要的一點(diǎn)就是管理者與管理者之間的壁壘、上下級(jí)之間的壁壘都打通。興趣小組或者團(tuán)建活動(dòng)當(dāng)中沒(méi)有了上下級(jí)，這樣大家就能更加平等，更有氛圍的做好交流，格局打破還有一個(gè)方法就是成立項(xiàng)目管理的方式。項(xiàng)目管理本身就是對(duì)傳統(tǒng)的公司法定的一種組織架構(gòu)的不斷的打破。