作者：胡浩     

來(lái)源：胡言非語(yǔ)（ID：hutalking)

危機(jī) ≠ 災(zāi)難

        之所以要用重新定義的說(shuō)法，在于多數(shù)人總是把“危機(jī)”與“災(zāi)難”等同。

        災(zāi)難是一種事實(shí)，而危機(jī)一詞更加側(cè)重思維角度，在于你怎么看待這種事實(shí)。

        正如當(dāng)下的疫情中，絕大多數(shù)企業(yè)陷入了業(yè)務(wù)停滯但成本居高不下的困境，解決的辦法不是“死熬”，而是從中找到“轉(zhuǎn)機(jī)”，這也是對(duì)企業(yè)管理者能力的極大考驗(yàn)。

        各企業(yè)在疫情中爭(zhēng)相貢獻(xiàn)力量，但西貝莜面村卻反過(guò)來(lái)“賣慘”，其老板喊話媒體說(shuō)活不過(guò)三個(gè)月，這著實(shí)“搶眼”。

        按照賈國(guó)龍的說(shuō)法，如果疫情持續(xù)，西貝即使向銀行貸款，也撐不過(guò)三個(gè)月，因?yàn)槊總€(gè)月要給員工發(fā)1.5億工資。賈國(guó)龍說(shuō)“在這個(gè)行業(yè)里邊我們?nèi)兆舆€算不錯(cuò)的，那日子不好的呢？我們貸上款，勒緊腰帶發(fā)三個(gè)月工資，其他品牌其他企業(yè)呢？”，“你要知道餐飲業(yè)三四千萬(wàn)的就業(yè)，把這些人都推到社會(huì)，那是什么光景？”

        在疫情來(lái)臨前，西貝莜面村截止2019年底擁有超過(guò)400家門店，營(yíng)收超過(guò)60億。我相信西貝的積累不會(huì)太容易倒下，但其創(chuàng)始人的“吶喊”讓我看到了過(guò)去成功歸屬于野蠻生長(zhǎng)，需要補(bǔ)課的地方太多了。

        同樣是餐飲企業(yè)，我們?cè)趺礇](méi)有聽(tīng)到海底撈如此叫喊呢？

        1月26日下午，海底撈火鍋在其官微宣布，為更好配合新型冠狀病毒疫情的防控工作，確保海底撈顧客及員工的健康和安全，海底撈火鍋中國(guó)內(nèi)地所有門店即日起至1月31日（大年初七）暫停營(yíng)業(yè)。后續(xù)營(yíng)業(yè)時(shí)間將根據(jù)當(dāng)?shù)胤揽毓ぷ鬟M(jìn)度及國(guó)家相關(guān)規(guī)定，另行通知。

        此外，海底撈已于1月25日向湖北慈善總會(huì)捐贈(zèng)500萬(wàn)元款物，用于支援此次新型冠狀病毒肺炎的防疫工作。此次捐贈(zèng)款物包括300萬(wàn)元現(xiàn)金，以及價(jià)值200萬(wàn)元的自熱火鍋產(chǎn)品。

        海底撈還為春節(jié)沒(méi)有回家的員工組織封閉管理，提供保潔和做飯的服務(wù)，還組織了一支 16 人的心理輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，為員工提供心理咨詢。

        作為國(guó)內(nèi)第一家營(yíng)收超百億的餐飲集團(tuán)，論損失一定超過(guò)西貝太多，但海底撈顯然是將員工的健康和安全放在了首位。

        看看海底撈是怎么做的，這或許可以讓抱怨?jié)M腹的賈國(guó)龍會(huì)體會(huì)到，企業(yè)家到底應(yīng)該具備什么？應(yīng)該承擔(dān)什么？

        當(dāng)然，更多的中小微企業(yè)面臨著現(xiàn)金流斷裂的窘境，如果想止損則很簡(jiǎn)單，網(wǎng)上也出現(xiàn)了許多老板跟員工商量，如果2月10號(hào)還不復(fù)工則減少50%-60%工資的帖子。

        但凡你的企業(yè)有一絲社會(huì)責(zé)任感，但凡你還希望未來(lái)能持續(xù)經(jīng)營(yíng)且有所發(fā)展，那就需要把“災(zāi)難”當(dāng)作“危機(jī)”來(lái)管理，除了正視“?！钡那闆r，還需要擁有尋找“機(jī)”的能力。

        重新定義危機(jī)，是要我們既敬畏生命，也要做好當(dāng)下，更讓我們能擁有明天。

        回顧從2003年到2020年，記憶尤深的非典，汶川地震，再到現(xiàn)在的冠狀病毒，災(zāi)難從來(lái)沒(méi)有離開(kāi)我們，但社會(huì)卻不斷進(jìn)步，人民素質(zhì)不斷提高，國(guó)家更是不斷強(qiáng)大起來(lái)。

        所以，當(dāng)你認(rèn)識(shí)到危機(jī)的時(shí)候，雖然很痛苦，但它會(huì)逼我們變得更加強(qiáng)大！

        事雖未大過(guò)生死，

        但依舊可以“涅槃重生”！

        鳳凰涅槃傳說(shuō)中，鳳凰是人世間幸福的使者，每五百年，它就要背負(fù)著積累于人世間的所有不快和仇恨恩怨，投身于熊熊烈火中，在肉體經(jīng)受了巨大的痛苦和磨礪后它們以更美好的軀體重生。 

        借用“涅槃重生”這個(gè)概念，是因?yàn)楫?dāng)下各類企業(yè)都很“痛”，甚至徘徊在生死線上，但老胡著實(shí)希望企業(yè)能夠在像鳳凰般以更好的狀態(tài)展現(xiàn)在災(zāi)難過(guò)后，沒(méi)有一個(gè)偉大的企業(yè)是一帆風(fēng)順的。

        老胡總結(jié)了優(yōu)秀企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，進(jìn)行危機(jī)管理的5種做法，希望對(duì)管理者們有所啟發(fā)。

        【做法1】塑造共識(shí)力

        依靠職位和命令來(lái)管理團(tuán)隊(duì)的技巧，在經(jīng)濟(jì)大環(huán)境和發(fā)展勢(shì)頭良好的時(shí)候，效果的確有，但面臨困難時(shí)則不然。

        現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)更需要共識(shí)，所有的人都很清楚問(wèn)題是什么？接下來(lái)什么是最重要的？這是深入人心的共識(shí)，才會(huì)爆發(fā)出反彈力。

        我們都知道“大河有水小河滿”的道理，但并非自己深處困境中都會(huì)如此去理解，更談不上以此來(lái)指導(dǎo)自己的言行舉止。

        企業(yè)管理者應(yīng)該利用共識(shí)力來(lái)戰(zhàn)勝危機(jī)，也利用危機(jī)來(lái)打造共識(shí)力。

        很多人都不知道，2003年非典的時(shí)候，有一家互聯(lián)網(wǎng)公司全員被隔離了，這對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)就是災(zāi)難，后來(lái)才得知，這家企業(yè)就是阿里巴巴。

        從管理層到普通員工，都有條不紊地收拾辦公用品，并快速進(jìn)行了協(xié)調(diào)，短短幾個(gè)小時(shí)之后，就落實(shí)所有條件，保證所有人在家都能順暢辦公，并依此優(yōu)化管理流程，保障業(yè)務(wù)進(jìn)行。

        直到解除隔離，他們沒(méi)有中斷一天服務(wù)，很多客戶都不知道阿里巴巴出現(xiàn)了疫情。另一方面，由于非典的影響，外商無(wú)法來(lái)華，選擇在線交易，推動(dòng)了阿里業(yè)務(wù)超過(guò)50%的增長(zhǎng)。

        《沸騰十五年》作者林軍認(rèn)為，非典疫情最受益的公司就是阿里巴巴，不僅讓電子商務(wù)得到了跨時(shí)代的推進(jìn)，更讓內(nèi)部凝聚力產(chǎn)生了高度統(tǒng)一。

        當(dāng)然，并不是身處困境的時(shí)候，企業(yè)就一下子擁有了共識(shí)力，這是需要管理者們?cè)谄匠５墓ぷ髦芯鸵⒁馀囵B(yǎng)和塑造。

        有三點(diǎn)需要注意：

        1. 共識(shí)，就是“上下同欲”

        一個(gè)同樣向往的想法。這對(duì)企業(yè)的考驗(yàn)就是，什么共識(shí)能讓人愿意追隨？

        老胡小時(shí)候看到父親的軍用水杯上印著這樣一段話：“我們都是來(lái)自五湖四海,為了一個(gè)共同的革命目標(biāo),走到一起來(lái)了。”

        這不就是最大的共識(shí)力嗎？

        2. 塑造開(kāi)放的溝通環(huán)境

        很多管理者喜歡打壓下屬的意見(jiàn)，采用填鴨式的方式來(lái)傳遞自己的目標(biāo)。殊不知下屬雖然沒(méi)有了反對(duì)表現(xiàn)，但心里卻不以為然，不會(huì)把目標(biāo)當(dāng)作自己的事，更談不上共識(shí)。

        3. 共識(shí)是可以觸摸得到的，切記水中撈月

        幾乎每一家企業(yè)都有自己的愿景、使命、價(jià)值觀，但可能不到1%的企業(yè)真的讓這些成為了整個(gè)團(tuán)隊(duì)要去捍衛(wèi)和堅(jiān)守的。太遠(yuǎn)了，總也夠不著就會(huì)喪失動(dòng)力；太近了，輕易實(shí)現(xiàn)又沒(méi)有意義。

        所以，共識(shí)要是一種能持續(xù)體現(xiàn)在所有人的言行舉止上的東西，摸得著，看得到。

        例如華為“以?shī)^斗者為本”、格力“產(chǎn)品的公司標(biāo)準(zhǔn)要高于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，都是每個(gè)成員在工作中要牢記且指導(dǎo)現(xiàn)在及將來(lái)行為的，所有人都這么做，就形成了共識(shí)的氛圍，造就共識(shí)力。

        【做法2】自我批判式的經(jīng)營(yíng)思維轉(zhuǎn)變

        30年前的英特爾，核心競(jìng)爭(zhēng)力是制造功率不斷提升的存儲(chǔ)芯片，但卻受到了日本公司的威脅，業(yè)務(wù)收入不斷下滑。

        公司內(nèi)充滿了各種討論：開(kāi)發(fā)新的存儲(chǔ)芯片技術(shù)？開(kāi)發(fā)特殊用途的存儲(chǔ)器？設(shè)個(gè)新公司來(lái)專門對(duì)抗日本公司？

        但這些討論的話題都還是沒(méi)有跳出困難的框架，對(duì)如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)毫無(wú)幫助。

        格魯夫在所著《Only the Paranoid Survive》中寫道：“我們迷失了方向，我們?cè)谒劳鰨{谷里徘徊?！?/span>

        幸運(yùn)的是，格魯夫與聯(lián)合創(chuàng)始人戈登.摩爾開(kāi)展了一場(chǎng)關(guān)鍵對(duì)話：

        格魯夫：如果他們把我們踢出了董事會(huì)并任命了新的CEO，你認(rèn)為新的CEO會(huì)怎么做？

        戈登不假思索地回答：新的CEO會(huì)帶領(lǐng)公司放棄存儲(chǔ)器。

        格魯夫愣愣地望著他，良久才說(shuō)：“你為什么不和我一同走出這道大門，重新進(jìn)來(lái)，自己來(lái)做這件事？”

        本質(zhì)上講，格魯夫和戈登具備對(duì)自己固有優(yōu)勢(shì)的否定能力，具有自我批判式的思維能力，才能夠舍棄原本的自我認(rèn)知，重新帶領(lǐng)企業(yè)走向輝煌。

        環(huán)境變了，經(jīng)營(yíng)思維如果不能響應(yīng)升級(jí)，那付出多少努力可能都是徒勞，但涉及到思維的東西，往往又是最難改變的，因?yàn)檫@必須要審視和批判你自己。

        【做法3】抓效益，抓干部，抓戰(zhàn)略！

        華為2000年財(cái)年銷售額達(dá)220億元，利潤(rùn)位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)首位的時(shí)候，任正非卻大談危機(jī)和失敗，發(fā)表《華為的冬天》，確實(shí)發(fā)人深省。

        任正非這樣說(shuō)：

        “在我個(gè)人看來(lái)，所謂的金融危機(jī)還沒(méi)有完全爆發(fā)，我們社會(huì)的改革速度能不能快過(guò)危機(jī)呢？現(xiàn)在不能肯定。

        如果說(shuō)改革速度沒(méi)有快過(guò)危機(jī)，當(dāng)危機(jī)爆發(fā)的時(shí)候，社會(huì)這么大的波動(dòng)，華為怎么辦？財(cái)務(wù)曾算過(guò)賬，華為公司的現(xiàn)金夠吃三個(gè)月，那第91天時(shí)，華 為公司如何來(lái)渡過(guò)危機(jī)呢？”

        這個(gè)情況下，像西貝那樣向社會(huì)喊話：“我快活不下去了！”，還是抓好能抓的事情，把握住危機(jī)中的“機(jī)”呢？

        毫無(wú)疑問(wèn)，華為選擇了后者，迎來(lái)了近20年的高速發(fā)展。

        我將任總的講話歸納了三個(gè)方面，我們可以看出當(dāng)時(shí)的華為是怎么通過(guò)“抓效益、抓干部、抓戰(zhàn)略”來(lái)面對(duì)危機(jī)的。

        1. 各個(gè)基礎(chǔ)單位一定要有效益！

        “各個(gè)基礎(chǔ)單位一定要有效益，否則公司就沒(méi)有存活下去的基本條件。

        前段時(shí)間，常務(wù)董事會(huì)討論時(shí)談到，我們未來(lái)的改革一定要把銷售收入、優(yōu)質(zhì)交付所產(chǎn)生的 貢獻(xiàn)作為基本薪酬包和獎(jiǎng)金的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。在這個(gè)時(shí)期，我們一定要堅(jiān)定不移地貫徹干部的末位淘汰制。

        現(xiàn)在我們強(qiáng)調(diào)代表處代表和地區(qū)部總裁要實(shí)行末位淘汰，大家要比增長(zhǎng)效益?！?/span>

        當(dāng)現(xiàn)金流緊張時(shí)，每個(gè)人都要為效益而采取行動(dòng)，不能有閑人，更不能有拖后腿的人，所以華為用增長(zhǎng)收益來(lái)進(jìn)行高級(jí)干部的末位淘汰制，就是避免管理者一直躺在團(tuán)隊(duì)的功勞簿上喪失進(jìn)取心。

        2. 從戰(zhàn)略貢獻(xiàn)中選拔出各級(jí)優(yōu)秀干部

        這一點(diǎn)很特別，對(duì)于有一定基礎(chǔ)的規(guī)模性企業(yè)，干部?jī)?yōu)秀與否，不僅僅是把交待的事情能否管好，能否保住既定的目標(biāo)，而是要看“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)”。

        任正非這樣寫道：

        “我們一定要堅(jiān)持從戰(zhàn)略貢獻(xiàn)中選拔出各級(jí)優(yōu)秀干部。干部獲得提拔的充分必要條件：1.要能使所在部門盈利；2.要有戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。

        如果你不能使這個(gè)代表處產(chǎn)生盈利，我們就對(duì)你末位淘汰；如果你有盈利，但沒(méi)有做出戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，我們也不會(huì)提拔你。

        這兩者是充分必要條件。

        在華為，干部要面對(duì)的兩項(xiàng)挑戰(zhàn)，一個(gè)是末位淘汰，一個(gè)是是否被提拔。

        不努力的干部，要么眼睜睜看著別人爬到自己上面去，要么被末位淘汰；而固守成果的干部也得不到提拔，企業(yè)要轉(zhuǎn)危為機(jī)，就是要促使干部先有效行動(dòng)起來(lái)，把混日子的干部被末位淘汰，團(tuán)隊(duì)才會(huì)卯足勁去干，才有力量應(yīng)對(duì)危機(jī)。

        3. 不要在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上計(jì)較

        老胡認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，最大的敵人不是外部環(huán)境變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是自己的專注力喪失。

        任正非：“戰(zhàn)略機(jī)會(huì)對(duì)我們能開(kāi)放的時(shí)間是3-5年，弟兄們從現(xiàn)狀說(shuō)說(shuō)，你們有沒(méi)有可能搶占？所以不要說(shuō)考核殘酷。有人說(shuō)“我還可以”，我們不是僅僅要“可以”，我們對(duì)不同干部有不同要求，你們要思考怎么擔(dān)負(fù)得起這個(gè)使命來(lái)?！?/span>

        很多企業(yè)也的確樹立了正確的戰(zhàn)略目標(biāo)，但沒(méi)有意識(shí)到戰(zhàn)略窗口期是多么的緊張，如果把精力渙散到了一些無(wú)關(guān)痛癢的事情上，哪有力量來(lái)推進(jìn)戰(zhàn)略呢？

        要知道，美國(guó)PMP統(tǒng)計(jì)的企業(yè)失敗項(xiàng)目里，有37%的項(xiàng)目與公司目標(biāo)居然無(wú)關(guān)。

        所以，為什么老胡在輔導(dǎo)的企業(yè)里推行“工作結(jié)果管理”，就是要對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行衡量，不斷地檢查，是否實(shí)現(xiàn)預(yù)期？是否與戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃匹配？

        【做法4】擁抱資源，共生！

        老胡去過(guò)一家很奇怪的企業(yè)，為什么說(shuō)奇怪呢，因?yàn)樵诮o他們?nèi)珖?guó)各大區(qū)總經(jīng)理的培訓(xùn)課上，人力負(fù)責(zé)人介紹了6位并非企業(yè)內(nèi)部的學(xué)員，而且更夸張的是，這6位其實(shí)是他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手！

        后來(lái)他們解釋道，公司業(yè)務(wù)開(kāi)拓到各個(gè)區(qū)域，當(dāng)然會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但這個(gè)公司的文化是“共生”，他們眼里沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而只有伙伴，經(jīng)常把“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”邀請(qǐng)到公司參觀學(xué)習(xí)，甚至免費(fèi)培訓(xùn)，長(zhǎng)久下去，彼此形成了高度的信任，在市場(chǎng)上構(gòu)建良性競(jìng)爭(zhēng)，共同面對(duì)惡性狀況。

        無(wú)獨(dú)有偶，這次冠狀病毒疫情中，老胡很高興也看到了擁抱資源來(lái)共生應(yīng)對(duì)的案例。

        2月4日，南方日?qǐng)?bào)社的記者在廣州天河的盒馬鮮生門店看到一位原本在某餐廳的員工，他身著盒馬工作服，正有條不紊地?cái)[放著貨物。

        “我出來(lái)打工有5—6年了，今年還是第一次遇到這樣的事?！彼嬖V記者，“突然間被通知說(shuō)不用上班，我心里還比較慌，因?yàn)槌燥?、手機(jī)通訊等都需要錢，不上班就沒(méi)收入，所以聽(tīng)到盒馬有崗位，我就報(bào)名來(lái)了。在這里工作的話，起碼有錢賺?！?/span>

        2月4日，記者從盒馬鮮生獲悉，該公司與云南云海肴餐飲管理有限公司達(dá)成合作，雙方“共享員工”，讓在此次疫情中待崗的餐飲企業(yè)人員，經(jīng)培訓(xùn)、考核合格后，進(jìn)入到盒馬鮮生分布在全國(guó)各地的門店，以緩解商超人力不足的問(wèn)題。

        盒馬全國(guó)經(jīng)營(yíng)管理總經(jīng)理胡秋根表示，目前，57度湘、茶顏悅色、蜀大俠、望湘園等著名餐飲企業(yè)均與該公司達(dá)成合作，預(yù)計(jì)將支援500多名員工。

        這的確算新鮮事，也是良好的解決方案，目前外賣、口罩、藥品、消殺用品等生產(chǎn)企業(yè)嚴(yán)重缺人，而傳統(tǒng)餐飲行業(yè)、其他制造業(yè)又積累大量待崗人員。

        一旦思維開(kāi)拓，擁抱資源，就實(shí)現(xiàn)了共生，將個(gè)人、企業(yè)與社會(huì)的損失減到最小。

        據(jù)說(shuō)西貝也正在接洽盒馬，董事長(zhǎng)賈國(guó)龍說(shuō)的很漂亮：“將臨時(shí)支援盒馬1000多名員工”，實(shí)際上應(yīng)該喘了一口大氣吧？

        【做法5】把危機(jī)當(dāng)作大考

        聰明的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)把危機(jī)當(dāng)作自己企業(yè)的一場(chǎng)大考，管理者的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力、過(guò)去熱鬧的文化宣貫，上下級(jí)關(guān)系、員工忠誠(chéng)度、應(yīng)急能力、制度流程等等，都會(huì)被赤裸裸地呈現(xiàn)出來(lái)，是否真的有效？

        真正的能力，是抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

        每一家優(yōu)秀的企業(yè)都是在一場(chǎng)場(chǎng)大考中走過(guò)來(lái)的，沒(méi)有人生而完美，企業(yè)更是如此，只有不斷地磨練、完善，才有可能走得更遠(yuǎn)。

        還是用海底撈的例子吧。

        2003 年非典型肺炎時(shí)期，對(duì)消費(fèi)信心造成重大影響，餐飲業(yè)“冷得結(jié)冰”，嚴(yán)重地區(qū)的餐廳歇業(yè)率高達(dá) 70％。

        海底撈也未能幸免，營(yíng)業(yè)額直線下降，平時(shí)人聲鼎沸的店里變得冷冷清清。

        當(dāng)時(shí)西安店的經(jīng)理?xiàng)钚←愃紒?lái)想去，提出一個(gè)策略：客人不愿來(lái)店里，那我們就送火鍋上門。第一天送餐，第二天去取電磁爐。

        在外賣還沒(méi)有興起的年代，送火鍋上門還是個(gè)新鮮事。訂餐電話很快被打爆了，憑借送火鍋上門，海底撈渡過(guò)了最艱難的時(shí)光。

        不僅如此，這一舉措在當(dāng)時(shí)還被《焦點(diǎn)訪談》欄目報(bào)道，給海底撈帶來(lái)了巨大的曝光量。

        案例回看起來(lái)似乎很簡(jiǎn)單，這些想法似乎每個(gè)人都能想到，但做到的卻有幾個(gè)呢？

        海底撈就是在疫情大考中，檢驗(yàn)了中基層人員的能動(dòng)性。

        這個(gè)策略雖然現(xiàn)在看起來(lái)沒(méi)什么特別之處，但如果員工們沒(méi)有把社會(huì)責(zé)任當(dāng)回事，沒(méi)有把企業(yè)效益當(dāng)作自己的事，是不可能琢磨出來(lái)的，就算想到了也未必會(huì)提出來(lái)。

        文末的話：

        無(wú)論身陷何種困境，只有兩種選擇，一是沉淪，二是跳出。

        而對(duì)于跳出的方法千萬(wàn)種，怎樣合適，需要考量實(shí)際的企業(yè)環(huán)境。

        現(xiàn)在的企業(yè)管理者已經(jīng)不能安然享受按部就班、順?biāo)兄鄣臉?lè)趣了，更不能只會(huì)命令下屬，而必須具備危機(jī)管理的能力。

        大企培訓(xùn)針對(duì)企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)、中層管理、基層執(zhí)行，輸出一系列培訓(xùn)課程，真正做到了為成長(zhǎng)型企業(yè)普及必修管理課程。大企咨詢以成長(zhǎng)型企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)管理難題為核心，為企業(yè)提供有針對(duì)性的管理咨詢落地服務(wù)。大企商務(wù)是為企業(yè)家搭建的一個(gè)智慧交流的平臺(tái)。我們將進(jìn)一步發(fā)揮多年積累的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，致力于成為中國(guó)民營(yíng)（成長(zhǎng)型）企業(yè)管理培訓(xùn)與咨詢服務(wù)的引領(lǐng)者，為客戶提供高品質(zhì)、高價(jià)值的管理培訓(xùn)與咨詢服務(wù)，成為幫助中國(guó)民營(yíng)企業(yè)做大做強(qiáng)的綜合服務(wù)商。