公司里的各級管理者沒有把考核作為他的管理工具來提高員工的工作效率和能力，認(rèn)為人事部門是主導(dǎo)績效考核的部門，公司應(yīng)該如何鼓勵部門領(lǐng)導(dǎo)積極主動地使用績效考核？那么，今天就來談一談績效管理的這些事兒

　　績效管理一直是一個(gè)備受爭議的話題。有人說：“沒有考核，就沒有管理”。也有人討厭績效管理，應(yīng)付績效考核......確實(shí)，因考核產(chǎn)生的員工不滿意、中層管理者不滿意、高層不滿意的“三不滿意”現(xiàn)象比比皆是。

　　本來績效考核是一個(gè)很好的管理工具，為何總是無法落到實(shí)處反而惹得一地雞毛呢？看一下你是不是犯了這三個(gè)錯(cuò)誤：

　　01績效管理就是績效考核

　　績效管理包括四個(gè)部分：目標(biāo)的設(shè)定；績效過程中的輔導(dǎo)；績效考核和績效出來分?jǐn)?shù)后的反饋和面談。只有這四個(gè)環(huán)節(jié)都做到了才叫做績效管理。但很多企業(yè)的績效，只用了其中一個(gè)部分——考核，其他三個(gè)環(huán)節(jié)是沒有的。

　　績效管理不只是績效考核。如果僅僅認(rèn)為績效管理就是績效考核，那主要關(guān)注點(diǎn)就會放在考核表的設(shè)計(jì)和一些簡單流程上，基本上處于“考核經(jīng)營兩張皮”和“認(rèn)認(rèn)真真走形式”的層次。

　　績效考核為績效管理提供依據(jù)，同時(shí)也為績效獎金的分配、培訓(xùn)計(jì)劃的制定和實(shí)施、優(yōu)秀員工的晉升提供依據(jù)。脫離績效管理系統(tǒng)，撇開績效管理的其他三個(gè)環(huán)節(jié)，單純依靠績效考核，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。

　　像上面學(xué)員提的這個(gè)問題，要看是不是只做了考核，其他的部分沒有做。另外說管理者不積極使用績效考核的工具，想讓管理者積極利用績效考核的管理工具，首先要把“參與”放到第一位。

　　考核無法落實(shí)的原因：企業(yè)高層沒有參與，業(yè)務(wù)部門沒有成為考核的責(zé)任主體，考核與企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)分離等。

　　為什么公司要做績效管理，讓所有的管理者從開始就要認(rèn)同這件事情，明白績效管理的價(jià)值意義和目的，這樣后面執(zhí)行的偏差就會少。

　　如果一開始他就是有抵觸和異議的，后期他一定會用行為表達(dá)給你看：“績效管理是個(gè)問題吧，你看績效管理之后，員工不認(rèn)同吧?！彼砸欢ㄒ谠搭^上讓大家有充分的認(rèn)知和認(rèn)可。

　　02績效管理是人力資源部的事

　　上述學(xué)員反映的第二個(gè)問題，說很多時(shí)候績效考核變成了人事部門來主導(dǎo)。

　　人力資源部不是紀(jì)檢委，考核追求公平，也需要信任。大多數(shù)企業(yè)都太過于強(qiáng)調(diào)人力資源部在績效管理過程中所發(fā)揮的作用。在實(shí)際工作過程中，目標(biāo)和計(jì)劃的提出以及實(shí)際過程的執(zhí)行和管控都是由部門管理者和所屬員工共同完成的。這個(gè)過程需要直線經(jīng)理直接管理才能真正發(fā)揮作用和產(chǎn)生績效。

　　很多管理者都在說“結(jié)果導(dǎo)向”，但究竟結(jié)果是什么，自己都沒有想明白。這就導(dǎo)致了在這樣的“結(jié)果導(dǎo)向”思維一層層向下傳達(dá)給員工的時(shí)候，員工并不清晰公司需要的到底是什么，又如何衡量這個(gè)“結(jié)果”，最后考核的時(shí)候哀聲一片，員工抱怨，“結(jié)果”也南轅北轍。

　　績效管理是上下級之間持續(xù)對話的過程，在考核的過程中要達(dá)到三個(gè)共識：

　　①戰(zhàn)略共識

　　這需要公司把戰(zhàn)略發(fā)展和績效管理結(jié)合起來。管理層需要在企業(yè)的戰(zhàn)略、定位和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上達(dá)成共識。所有員工個(gè)體的目標(biāo)其實(shí)都是由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)拆解分配到部門，一定要保證在公司戰(zhàn)略不出現(xiàn)偏差的前提下合理分配目標(biāo)。

　　②執(zhí)行共識

　　執(zhí)行共識主要指中層管理者要根據(jù)執(zhí)行的工具、方法和資源。來下達(dá)你對下屬的幾項(xiàng)指標(biāo)和幾項(xiàng)要求，告訴下屬這個(gè)要求的標(biāo)準(zhǔn)線到底在哪里。避免管理者對員工績效考核的偏差與被動響應(yīng)。

　　③標(biāo)準(zhǔn)共識

　　標(biāo)準(zhǔn)共識指的管理者下達(dá)的考核指標(biāo)和員工的可接受范圍要達(dá)到一致。考核的方法和指標(biāo)，員工必須要認(rèn)同。而不是在沒有認(rèn)同的前提下，到最后員工拿著考核表覺得冤屈，這事不該我干那事不該我管，造成員工抱怨。

　　03為了考核而考核

　　績效考核，考核不是目的，讓員工的行為變好才是目的。

　　很多公司都寄希望于績效考核的監(jiān)督作用，監(jiān)控員工的工作過程，督促員工在壓力下完成工作。這很容易造成管理者和員工之間的對立，不但不利于高績效的達(dá)成，還會影響到員工正常工作的積極性。

　　所以，我們得知道，績效考核，不是為了考核而考核，要考慮清楚考核的最終目的是什么?；诂F(xiàn)實(shí)制定的考核指標(biāo)，經(jīng)過適當(dāng)?shù)呐?，跳一跳能?shí)現(xiàn)，從而提高員工的積極性。

　　通用電氣杰克·韋爾奇曾說過：“績效管理的最終目標(biāo)并非僅使員工達(dá)到期望的績效，而是使他們愿意付出超越職責(zé)的努力?！?/strong>

　　所以在績效考核的執(zhí)行過程中，要充分發(fā)揮管理者的輔導(dǎo)作用，做好管控和追蹤，而不是到月底才打一個(gè)分。過程中的溝通以及績效評分后的面談是一個(gè)管理者必須要做的。想成就一個(gè)高績效的員工離不開管理動作。

　　華為公司也在推行績效管理，管理層在每次績效評分過后，都會和員工進(jìn)行溝通，是面對面的溝通，而不是電話溝通，即使很多下屬都在異地出差。給到管理者的任務(wù)是截止到某個(gè)時(shí)間點(diǎn)必須要完成下屬績效的溝通和反饋工作。完不成這項(xiàng)工作，他自身的考核指標(biāo)上就會有一個(gè)很大的分?jǐn)?shù)是通不過的。

　　很多員工對于績效的抵觸，不是說扣了五分，扣分沒有關(guān)系。而是你為什么扣我的分，你告訴我怎樣改變，應(yīng)該怎么做才可以更好，有更好的績效分。這才是推行績效管理的最終目的。很多時(shí)候管理者在推行績效管理時(shí)很可能把最本質(zhì)的原因和目的跑偏了。

　　所以績效溝通和面談其實(shí)是一次復(fù)盤的環(huán)節(jié)，更是員工水平能力提升的一個(gè)很重要的一個(gè)管理場景。

　　績效沒達(dá)標(biāo)，用什么樣的方式的批評才可以讓下屬接受和接納？優(yōu)秀的員工，用什么方式表揚(yáng)他，可以讓他持續(xù)保持高績效的狀態(tài)？這些都是管理者需要掌握的能力，當(dāng)管理者掌握了這些，對績效管理也就沒有那么大的恐懼感和抵觸力了。

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