唯有惶者，方能生存。

　　10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。

　　——任正非《華為的冬天》

　　文|歐德張

　　我們說到過，魏王決定通過攻打趙、韓兩國來重振魏國霸業(yè)。

　　結(jié)果在攻打趙國時，齊國如商鞅預(yù)料的那樣出手了，孫臏和田忌聯(lián)合奉獻(xiàn)了著名的“圍魏救韓”，解了邯鄲之圍。

　　此后魏王心有不甘，再一次向韓國發(fā)兵，結(jié)果這一次又被孫臏設(shè)計，大將龐涓戰(zhàn)死，魏軍被全殲。

　　魏國慘敗的消息傳到秦國后，軍民振奮，上書給商鞅，要求政府允許大家聚在一起喝酒慶祝。（古代對于百姓聚集飲酒歷來管控甚嚴(yán)，一為治安管理，二為杜絕浪費糧食。）

　　當(dāng)商鞅得知申請的緣由是魏國坍臺時，不禁大怒：“勝仗是齊國人打的，秦國漁人得利而已，昏昏然慶賀什么？”

　　并要求發(fā)出通告，昭示國人，不要因為別人的勝利而高興，提醒國人河西尚未收復(fù)，國恥未雪。

　　秦孝公得知此事后評價：“大良造的通告，真的是給國人潑了一碗冷水啊，非常的好?！?/span>

　　商鞅的危機意識，確實非常值得贊賞。作為最高決策者，需要時刻保持清醒、冷靜的頭腦。而這種危機意識，也是引導(dǎo)企業(yè)不斷突破走向卓越的重要動力。

想過沒，你的企業(yè)離破產(chǎn)有多遠(yuǎn)

　　所以接下來我想跟大家主要探討這樣兩個問題：

　　1.企業(yè)家應(yīng)該如何培養(yǎng)危機意識？

　　2.如何培養(yǎng)員工的危機意識？基層員工需要什么？

　　01

　　大企業(yè)的危機意識

　　你會發(fā)現(xiàn)，很多大企業(yè)的掌舵人，都是時常把危機掛在嘴邊的。

　　“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有180天”，這是比爾？蓋茨的危機感。

　　“這里沒有僥幸，沒有永遠(yuǎn)的第一，甚至什么都沒做錯，只是用戶沒興趣了，都會很快被淘汰，這是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的殘酷?！边@是馬化騰的危機感。

　　而在中國的企業(yè)家群體中，任正非絕對是最有危機感的之一。

　　我曾讀過一篇文章，里面提到這么一件事：

　　任正非的顧問田濤寫了一本書，原來叫《？？卓越與孤獨》，？？意思是華為是非常了不起的一家企業(yè)，？？但是？？它？？站在高處，非常孤獨。任正非了解后說：“華為稱不上卓越，？？我們天天想的就是如何避免死亡?！彼赃@本書的名字后來就變成了：《？？下一個倒下的會不會是華為》。

　　這種避免死亡、活下來的渴望，我想跟任正非個人的成長經(jīng)歷非常有關(guān)系。

　　任正非的家里有7個兄弟姐妹，他是老大，自幼生活貧困。

　　我們家當(dāng)時是每餐實行嚴(yán)格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。不是這樣，總會有一個、兩個弟妹活不到今天。我真正能理解活下去這句話的含義。

　　如今華為企業(yè)文化核心中的“長期艱苦奮斗，堅持自我批判”，可以說也是任正非個人經(jīng)歷的提煉和延伸。

　　也正是這種憂患意識，使得華為在面對美國的制裁時，能夠應(yīng)對從容，因為他們早已經(jīng)有備份的供應(yīng)商。

　　02

　　如何培養(yǎng)危機意識

　　處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，不太需要擔(dān)心缺少危機感這樣的問題，因為他們的目標(biāo)非常明確——活下來。

　　到了企業(yè)快速發(fā)展階段，很多問題都會被光鮮的業(yè)績掩蓋。而業(yè)務(wù)上的不斷勝利，也往往容易讓領(lǐng)導(dǎo)者做出大膽而錯誤的決策，比如盲目的多元化。

　　所以，對于走過了青春期，業(yè)務(wù)模式清晰、現(xiàn)金流穩(wěn)定的企業(yè)來說，決策層的危機意識是非常必要的。就像在果農(nóng)的眼中，綠色代表著成長，而成熟預(yù)示著腐敗。

　　當(dāng)然，有危機意識，不是說你要有不安的情緒，而是要有透過“?！笨吹健皺C”的能力?；谖C意識，讓自己站得再高一點，看得再遠(yuǎn)一點。

　　那么如何培養(yǎng)危機意識？馬云的方法是研究失敗。

　　他曾經(jīng)說過：

　　我花時間最多的事情，是研究一個公司是怎么失敗的，我給阿里巴巴所有高管推薦的書，都是講別人怎么失敗的，因為失敗的原因都差不多，都是那4、5個很愚蠢的決定，但是很多人都會覺得，這么愚蠢的錯誤，只有別人會犯，我怎么會犯。但即使提醒著你，你還是會犯。

　　馬云覺得，好好研究別人是怎么失敗的，比讀MBA管用。

　　另外，關(guān)注行業(yè)的發(fā)展，關(guān)注競爭對手的動態(tài)，將目標(biāo)具化為超越某個對手，也能夠帶來一定的危機感。

　　03

　　給基層安全感

　　最高決策者和高管需要具備危機意識，那么基層員工呢？

　　華為的做法是，他們會在內(nèi)部廣泛？？展開對危機的討論，比如討論華為有什么危機，你所在的部門有什么危機。通過這種方式，把危機意識傳遞給每一個員工。

　　但是我認(rèn)為，在傳遞危機感的同時，也應(yīng)該要給基層員工安全感。

　　安全感，來源于被信任和被尊重。

　　基層員工沒有能力對企業(yè)的成長負(fù)責(zé)，但是對于企業(yè)的情況，不管是好的還是壞的，都應(yīng)該讓員工及時地了解情況。就像去年疫情初期，很多企業(yè)都選擇公開信息。

　　坦誠、開放的企業(yè)文化有助于培養(yǎng)相互之間的信任，為員工帶來安全感。

　　另外，管理者在與下屬交流、交代工作的時候，也要注意方式方法，讓他們感受到被尊重，批評也要就事論事，避免單純的情緒發(fā)泄。

　　04

　　打破舒適感

　　在給予員工安全感的同時，我們也要打破舒適感，避免溫水煮青蛙效應(yīng)。

　　如何打破舒適感？

　　1.建立內(nèi)部PK制度

　　我們都知道騰訊的賽馬制非常出名。阿里也有很多的內(nèi)部PK，小組跟小組PK，城市與城市PK，省與省PK。

　　當(dāng)我離開阿里之后，站在一個創(chuàng)業(yè)者的角度來看，發(fā)現(xiàn)這種內(nèi)部競爭機制，本質(zhì)是用內(nèi)部的PK來模擬外部的競爭，去激發(fā)團隊的活力和創(chuàng)造力，以便去更好地抵御和參與外部的競爭。

　　2.設(shè)定超越的目標(biāo)

　　百事可樂曾經(jīng)通過人為的制造危機感，告訴員工年增長要達(dá)到15%，否則企業(yè)就會失敗，并據(jù)此重新設(shè)計工作方法，設(shè)定工作任務(wù)，來激發(fā)員工的奮斗動力。

　　我們在設(shè)定目標(biāo)的時候，不僅要考慮企業(yè)現(xiàn)有的資源和團隊的能力，更重要的是要判斷行業(yè)未來的發(fā)展以及可能面對的競爭，思考需要達(dá)到什么目標(biāo)，才能至少維持原地，更好一點。

　　“唯有惶者，方能生存！”最后我想將這句話送給所有的創(chuàng)業(yè)者們，包括我自己。