成功者，在管理模式上總有不同之處。這就造成了企業(yè)與企業(yè)之間的鴻溝。這一區(qū)別的實(shí)質(zhì)在于管理創(chuàng)新的性質(zhì)?！皠?chuàng)新是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保證！”海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說。那么，成功的企業(yè)都有哪些管理方法和創(chuàng)新呢？

　　一、周游式經(jīng)營

　　從一個(gè)小公司，惠普發(fā)展成為世界上最具價(jià)值品牌的跨國企業(yè)，這其中有什么秘密？受益于它獨(dú)特的“周游管理”。企業(yè)鼓勵(lì)各級領(lǐng)導(dǎo)深入基層，與員工面對面接觸。所以，公司采用“敞口大屋”，所有員工都在一間開放的辦公室里，兩個(gè)部門只有矮屏幕隔開。除了幾個(gè)會(huì)議室和會(huì)客室外，沒有任何一間獨(dú)立的辦公室。與此同時(shí)，公司內(nèi)部并不稱之為職位，甚至連董事長都是如此。這一管理方法，打破了部門間無形的隔閡，營造了平等的氛圍，促進(jìn)了和諧溝通，使每個(gè)人在平等、進(jìn)步、快樂的環(huán)境中工作，工作效率大大提高。

　　二：終結(jié)管理

　　終結(jié)管理又稱危機(jī)管理。即企業(yè)經(jīng)營者與全體員工面對市場競爭，時(shí)時(shí)刻刻充滿危機(jī)感，要懂得企業(yè)有末日，產(chǎn)品有末日?！赌┤展芾怼酚袃蓪右饬x：一是對公司利益有利的，二是保持危機(jī)意識(shí)，比如微軟總裁比爾蓋茨的“微軟破產(chǎn)不過18個(gè)月”。其次，處于破產(chǎn)邊緣的企業(yè)，只能“束手無策”。在美國，杜邦、通用電氣、微軟等企業(yè)都十分重視推行“危機(jī)式”管理。許多企業(yè)管理者都認(rèn)為，如果一個(gè)管理者不能有效地與員工溝通，不能讓員工知道危機(jī)的真正存在，那么，企業(yè)最終將被市場無情的淘汰。

　　三、抽屜式經(jīng)營

　　抽屜管理是世界500強(qiáng)大多數(shù)企業(yè)正在采用的一種新型管理方式。一個(gè)抽屜，也就是桌子的抽屜。抽屜管理是一種通俗形象的比喻，其主要含義是：每一位行政人員的辦公桌抽屜里，都有一份明確的工作規(guī)范。這一準(zhǔn)則包含兩層涵義，一是明確每個(gè)人從事行政管理的職責(zé)、職責(zé)、權(quán)利、利益等四個(gè)方面，使各項(xiàng)規(guī)定明晰化，做到職、責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一；同時(shí)也要明確各自的主要業(yè)務(wù)、分工協(xié)作關(guān)系、橫向聯(lián)合事宜，以及上下左右的配合等，以達(dá)到理順企業(yè)管理關(guān)系的目的。

　　四、蟻群管理

　　當(dāng)螞蟻聚集在一起時(shí)，他們可以自己組織起來，而不需要領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督，形成了一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)。而且，他們可以根據(jù)環(huán)境的變化，快速調(diào)整，找到解決問題的辦法。這一“蟻群智慧”被廣泛應(yīng)用于工廠的排程、人員組織甚至戰(zhàn)略制定。蟻群管理有三個(gè)優(yōu)勢：第一，靈活性。能夠快速的根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整；二，強(qiáng)韌性。甚至在個(gè)人失敗的情況下，整個(gè)團(tuán)體仍能運(yùn)作；三，自我組織。沒有太多的需要從上到下的控制和管理，只有自我完成工作。在美國，一家大型零售連鎖企業(yè)就采用了這種模式，以提高30%的生產(chǎn)效率來管理其物流倉儲(chǔ)中心。

　　五、分時(shí)管理

　　一分鐘管理法是目前國際上最為流行的一種管理方法，它簡單易行，已成為許多世界500強(qiáng)企業(yè)的重要管理原則。特別的內(nèi)容有：一分鐘目標(biāo)，一分鐘贊美，一分鐘懲罰。一分鐘目標(biāo)：每個(gè)人都要把自己的主要目標(biāo)和責(zé)任清楚地寫在一張紙上，方便員工把自己的工作職責(zé)講清楚，實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)；一分鐘贊美：員工做得好，馬上表揚(yáng)，鼓勵(lì)員工不斷完善自己；一分鐘懲罰：員工做得不好，及時(shí)批評，然后提醒他，你是怎樣的人。如果員工犯了錯(cuò)，他很樂意接受批評。一分鐘管理可以大大縮短管理過程，立竿見影。

　　六、洗牌經(jīng)營

　　公司治理需要變革，否則就會(huì)人浮于事，員工就會(huì)喪失創(chuàng)造力，而變革大多是通過人員變革來實(shí)現(xiàn)的。以往，日本、韓國企業(yè)大多實(shí)行“年功序列”管理，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，已無法滿足年輕員工的晉升愿望，導(dǎo)致企業(yè)活力下降。此后，日本、韓國先進(jìn)企業(yè)大力推行以“能力”、“成果”為核心的人事任免制度，洗牌明顯。華為曾要求市場營銷部門集體辭職，重新“洗牌”，選擇工作。任正非表示：“如果沒有這次華為市場部集體辭職對華為文化的沖擊，任何先進(jìn)的管理和先進(jìn)的制度都不會(huì)在華為生根。

　　七、家庭型管理

　　張瑞敏曾說：“人本管理是管理者的一種創(chuàng)新精神”。海底打撈工作充分說明了這一點(diǎn)。其核心管理理念是“讓員工把公司當(dāng)作自己的家”。怎樣才能使員工有歸屬感？上司張勇說：“把員工當(dāng)作自己的兄弟姐妹?！睘榱斯膭?lì)員工，公司每月將數(shù)百美元寄給在公司工作的優(yōu)秀員工、經(jīng)理及家庭成員。企業(yè)出資成立寄宿學(xué)校，讓員工子女免費(fèi)入學(xué)。為員工和直系親屬每年分配一百萬用于治療重大疾病。盡管這種好處使海底撈的利潤縮水了許多，但員工們還是會(huì)更賣力地為它買單。

　　八、流動(dòng)資產(chǎn)管理

　　行動(dòng)計(jì)劃管理，是指領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)成天坐在辦公室里發(fā)號(hào)施令，而應(yīng)到各個(gè)辦公室、現(xiàn)場去走一走、看一看、問一問，以獲取更多、更直接的現(xiàn)場信息。這種創(chuàng)新的管理方式在世界上著名的大公司中很流行。企業(yè)管理者只有身先士卒，深入基層，了解實(shí)情，與下屬打成一片，才能發(fā)現(xiàn)問題，創(chuàng)造業(yè)績。麥當(dāng)勞創(chuàng)始人RayCrocke并不喜歡在辦公室坐一整天，他把大部分時(shí)間花在“移動(dòng)”管理上。為把領(lǐng)導(dǎo)趕出辦公室，他把經(jīng)理們的椅子背鋸掉。實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，有力地推動(dòng)了公司的生存與發(fā)展。

　　九、簡化管理

　　便利型管理發(fā)明者JackWelch，美國GE公司前主席和CEO。為了激發(fā)員工的積極性，他每天與他們進(jìn)行溝通。通常他都是親手寫條子給員工，他的筆剛放下，條子就直接通過傳真機(jī)發(fā)給員工。二日后，便條原件交給了當(dāng)事人。在日常工作中，他主要是鼓勵(lì)員工并激勵(lì)他們，也包括一些日常的工作需求。這幾句話因?yàn)槭撬H筆寫的，透著親和力、感召力和激勵(lì)力，員工接到后常常被深深地感動(dòng)，熱情洋溢。與電話溝通相比，便條溝通更有溫度和感染力，讓員工感覺得到尊重。

　　十、每日清理

　　在海爾集團(tuán)，有一項(xiàng)重要的管理革新，就是“日清”。每位員工每天都要按照“一天干完，今天干得要比昨天高”的思路，找出問題、不足，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，即“一天干完，一天干得要高”。它的管理核心是：每位員工都要盡自己的一份綿薄之力，把工作職責(zé)落到實(shí)處，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。工作得不到完成，就要反省和改進(jìn)，而不是找借口、敷衍了事。這是一種完美的執(zhí)行力，一種負(fù)責(zé)的敬業(yè)精神，一種追求卓越的工作態(tài)度。這種理念是提高企業(yè)執(zhí)行力、成倍提高企業(yè)效益的根本所在。

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