大家也見過——高層管理者主要做正確的事，中層管理者主要正確的做事，基層職員主要把事做正確。這樣簡單的話可以準確地描述企業(yè)中三大不同角色所承擔的主要工作責任。

　　什么是中層管理？

　　中層管理者往往是公司繼承的核心樞紐，連接高層或總經(jīng)理，面對主力的執(zhí)行層職員，公司的所有信息傳遞和任務(wù)分擔以及工作成果都與中層管理者密切相關(guān)。因此，中層管理者的公司地位對公司和職員都非常重要。

　　但是中級管理者也應(yīng)該是最辛苦的角色。因為他們夾在高層(老板)和基層職員之間，所以可以說背后是“敵人”，兩面不討好。

　　另一方面，高層(總經(jīng)理)處于高位，可能對基層工作不太了解，但遠眺，目標龐大，習慣于指點江山，可能會提出小目標或脫離實際任務(wù)指示。在這個時候，中級管理者即使很難受，也不得不跟著走。

　　另一方面，中層管理者還要面對下屬的職員。正如作者以前的文章(WHO)所說，建設(shè)好團隊執(zhí)行力并不是一件容易的事。另一個更難的是，當公司下達了看似不可能的任務(wù)，并且除了團隊內(nèi)的這幾個人之外，沒有其他資源支持、預(yù)算支持、激勵支持，該怎么辦？作為中級管理者，這種時候應(yīng)該怎么傳達給下屬？如何激發(fā)他們的斗志？如何應(yīng)對他們的私人抱怨？

　　管理者好歹是官員，但表面風景背后其實都是辛苦。作為管理者，有時候真的很孤獨，但只能獨自承擔，獨自面對，自己消化。作為中級管理者，很多時候更辛苦，更費盡心思。因為總是前后對立，內(nèi)外不是人。我不知道大家是否有同感。

　　中間管理者該怎么做？

　　在筆者看來，中層管理者的管理困境源于管理主體的多樣性和復(fù)雜性高于其他，對成果的直接責任。中層管理者要對上級負責，對下級負責，對高層、職員和自己三個參與主體的思考認識大部分不在同一渠道，因此對同一件事有三種不同的態(tài)度和看法，中層管理者要做的第一件事是如何填補三人之間的認知差距，達成共識。

　　1.充分調(diào)查了解市場

　　中層管理者接到的高層下達的任務(wù)指示都是簡潔的指示。例如，“某某，公司決定讓你負責XXXXX項目，該項目主要是XXXXX(一句話的說明)，在本周內(nèi)制定方案并向我報告。而且再也沒有信息了，只剩下背影了。如果這種任務(wù)需求介紹被送到基層工作人員那里，這個管理者絕對不是合格的管理者。但是高級管理層這樣向中層管理者介紹任務(wù)需求是合理的。可以更詳細地介紹，但這是中級管理者必需的技能。也就是說，能夠聽懂領(lǐng)導(dǎo)的要求，意識到正確的領(lǐng)導(dǎo)意圖，完成領(lǐng)導(dǎo)的部署。先不說好不好。

　　因此，如果不太了解市場情況，想完成方案，該怎么辦？

　　那么為了做好市長/市場調(diào)查，需要付出很多努力。也許這不是領(lǐng)導(dǎo)計劃的，但你必須做好這個作業(yè)。無論是親自出戰(zhàn)，還是分配給下面的工作人員，都要充分收集、整理和分析任務(wù)背后的市長/市場情況、用戶畫像、競爭環(huán)境等信息，形成自己的認知和判斷，并制定相應(yīng)的調(diào)查分析報告和解決方案。

　　2.向上溝通，利弊分析

　　如果研究足夠多，你的氣質(zhì)就會更充分。這個時候，即使上級分配的任務(wù)再沒有道理，作為中級管理者的你，內(nèi)心也要更加沉著自信。這時，你可以帶著方案去找上級領(lǐng)導(dǎo)，進行充分的溝通，根據(jù)調(diào)查報告的信息，特別是數(shù)據(jù)分析后的結(jié)論，向他提出重點報告，把其中的優(yōu)缺點一一說明。

　　請記住，此時一定要客觀分析調(diào)查的結(jié)論，通過史論分析利弊，不要表達完成任務(wù)有困難或難以完成的任何觀點。因為這不是上級領(lǐng)導(dǎo)想聽的話。雖然你心里是這么想的。

　　只有這樣，你和你的上級領(lǐng)導(dǎo)之間才能保持客觀冷靜的對話氛圍。也許他已經(jīng)開始爆炸了。但在調(diào)查報告的報告和利弊分析過程中，需要保持冷靜和理性的對話是建設(shè)性的高質(zhì)量對話。所以，作為中層管理者，請記住，此時此刻絕對要保持冷靜。

　　3.想方設(shè)法爭取資源

　　帶著市長/市場調(diào)查報告和建設(shè)方案向領(lǐng)導(dǎo)匯報并進行建設(shè)性對話后。如果這個過程相對順利，并且多少得到了領(lǐng)導(dǎo)的認可，就達成了初步的共識。那么，這個時候你一定要看針線活，不失時機地把完成任務(wù)過程中可能出現(xiàn)的問題和困難扔進去。一個是告訴領(lǐng)導(dǎo)，另一個是為爭取資源準備鋪墊。

　　接下來要做的是實事求是的分析問題，最好用數(shù)據(jù)說話，是可以量化分析的數(shù)據(jù)，努力讓你的觀點不可辯駁，邏輯上要站得住腳。這時領(lǐng)導(dǎo)有些抵觸和煩躁，但事實勝于雄辯。他真的受不了了。那只是他的實際情況。大家都是講道理的人，相信還會保持文雅。否則，爭論的時候要爭論。因為在關(guān)鍵時刻要表明自己的態(tài)度，所以拍桌子就要敲桌子。但是要想拍完桌子，就要把話題放回去，繼續(xù)爭取資源。

　　最后，在你提出問題和條件后，馬上要做的一件事就是提出你的解決方案。而且，如果你答應(yīng)我的條件，給我必要的資源支持，我會明確地告訴你如何解決我可能面臨的各種問題和困難，以及在這個過程中如何合理分配獲得的資源支持，最終能取得什么樣的成果，輸入輸出比率如何。這些都是最好用數(shù)據(jù)格式計算的。

　　同時，你要向領(lǐng)導(dǎo)承諾接受目標，承諾結(jié)果，明確責任。

　　如果這樣的話，上級領(lǐng)導(dǎo)還是像嘴硬的鴨子一樣不松口，只能自求多福了。

　　怎么辦？

　　仍然要調(diào)整好自己的心態(tài)，在現(xiàn)有資源條件下付出100%或120%的努力。一邊工作，一邊想方設(shè)法解決問題，同時多向上級報告，繼續(xù)爭取資源支持。然后只能盡力聽天命，但問心無愧。

　　4.向下溝通獲得支持

　　如果上級領(lǐng)導(dǎo)成功地被你說服，得到比較可觀的資金和資源支持，那么恭喜你。這時向下溝通會容易得多。

　　如果上級領(lǐng)導(dǎo)堅持自己的意見，就要好好考慮如何分解任務(wù)目標，如何帶著這個具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)與你的團隊溝通。雖然這件事比較棘手，但作為中層管理者的任務(wù)是嚴格執(zhí)行公司的任務(wù)，使命一定會實現(xiàn)，想方設(shè)法確保任務(wù)的實現(xiàn)。

　　這時中級管理者可以根據(jù)類型有不同的溝通和處理方式。

　　大部分情況下，一個是極具傳染性的天生領(lǐng)導(dǎo)人。熱情洋溢、魅力無限的演講后，隊員們都開始覺得可以被吸引，所以自覺地承擔了領(lǐng)導(dǎo)安排的工作任務(wù)。

　　另一個是將項目情況和公司的任務(wù)要求全面客觀地介紹給團隊，然后盡可能合理地分擔，給予機會，加強監(jiān)督評價，努力推進任務(wù)完成的務(wù)實管理者。

　　當然，這也是筆者所說的兩個正常情況下中層管理者如何正確工作的兩個極端例子。當然，最好的方法是兩者的結(jié)合體，但后者更有可能。這通常是根據(jù)中層管理者的個人性格和風格來決定的，沒有對錯，但態(tài)度和姿勢都是對的。

　　公司該怎么辦？

　　中間管理者往往不能隨心所欲，所以他們自己能支配的資源和權(quán)力不多。核心資源和權(quán)力仍然牢牢掌握在高級管理者手中，但承擔責任的是中間管理者。由于責任權(quán)利的不平等或不一致，不僅組織效率大幅下降，公司內(nèi)部也出現(xiàn)了承擔抱怨的歪風，有可能成為徘徊在公司上空的幽靈。為了防止這種情況發(fā)生，公司高層管理者也要有一定的同感，至少要做到以下幾點：

　　1、目標是巨大的，但必須與資源相匹配

　　所有公司的創(chuàng)始人、高級管理者往往雄心勃勃，必須如此，所以制定的目標往往也是巨大的。這無可厚非。但是，在制定宏偉的目標后，公司也要充分預(yù)料到背后的困難。要知道所謂的困難，才能容易做到。

　　只有充分理解和意識到任務(wù)背后的難點、難度和難關(guān)，才能在腦子里畫出相對完整的問題地圖。事前有這個問題指導(dǎo)，才能提前想出應(yīng)對措施。如果有應(yīng)對措施，那么必須匹配相應(yīng)的人、財政、物資來源才能解決問題。

　　高級領(lǐng)導(dǎo)層只需要制定戰(zhàn)略、提出目標、做出決策、向中間管理者拋出問題，但在決策初期不做果斷的假設(shè)，小心驗證，充分調(diào)查，抓住難點就可以了。

　　二、如果不給中層管理者一定的資源支持，高層管理者很有可能會盲目樂觀，輕率決策，處于未知狀態(tài)。你好，除了高壓無條件執(zhí)行中層以外。

　　然后這個目標就像空中樓閣一樣無法落地，最終很有可能被激怒中層管理者的無能，或者事后意識不到，成為不能做到的。

　　2、嚴格的要求是可能的，但必須授予足夠的權(quán)限

　　對于高層的嚴格要求，中層管理者認為這是他們應(yīng)得的權(quán)利。公司有高要求才能獲得高產(chǎn)量，但產(chǎn)出高后，中層管理者能獲得高收益嗎？

　　這是個問題，下次再填表。但是，要想獲得高產(chǎn)量，除了上述人、財政、事物等資源支持外，還需要賦予中級管理者足夠的權(quán)限。

　　充分的權(quán)限意味著可以在一定程度上斟酌的決定權(quán)，這種決定權(quán)可以不受公司高層的左右。而且，這種決定權(quán)中最核心的兩個是3354人事權(quán)和財政權(quán)。當然，這兩種權(quán)力在公司許可的權(quán)限范圍內(nèi)，由預(yù)算控制，而不是無限的。

　　這也是與前面1分中的人、財政、事物等資源支持相匹配的權(quán)利。如果公司給予這種資源支持，但每次都要重新報告并得到公司的批準，公司將得不到充分的許可。

　　事實上，授權(quán)是一門管理藝術(shù)，包含著高級領(lǐng)導(dǎo)人是否貪婪權(quán)力、是否對地位有價值、是否信任下屬等多種心理因素。如果上級不許可，直接或直接干涉所有事情，不管多么牛的負荷，都可以成為無腦的執(zhí)行者。同時，高級領(lǐng)導(dǎo)人自己也很累，不能把更多的時間和精力投入到公司戰(zhàn)略發(fā)展和企業(yè)文化建設(shè)上。中層也不能得到公司不能自由發(fā)展的空間和平臺，更不可能有獨自一人的機會。因為經(jīng)營是決策，所以要敢于承擔責任。如果中層管理者沒有經(jīng)歷這種經(jīng)歷，這一權(quán)利也被剝奪，隨著時間的推移，他們要么成為不負責任的人，要么拍拍屁股謀求其他工作，公司也會陷入中層無能或無人的困境。

　　另外，中級管理者如果沒有決策權(quán)，就可以不負責任，如果沒有決策權(quán)，就要承擔責任，結(jié)局就更可想而知了。

　　3.畫餅可以獎勵，但必須激勵

　　最后，也是最實用最重要的一點。面對目標，公司創(chuàng)始人或高級領(lǐng)導(dǎo)人可以畫出美好的藍圖，可以給公司職員畫出大燒餅，也可以給予很大的鼓勵，但也要清楚地認識到人與人之間的差異，每個人的理想和追求都有很大的差異。這與對錯無關(guān)，無論好壞，因人而異，所以必須尊重。

　　有些職員重視職業(yè)發(fā)展，有些職員重視自己的成長，有些職員重視個人名譽，有些職員重視物質(zhì)回報，其他是不夠的。因此，同一種糕對不同的職員能起到的作用是不同的?？赡軆H對少數(shù)員工有效。尤其是公司大的話。

　　這樣的話，公司畫的年糕也要變。長期和短期、未來和目前、獎勵標準也可以具體分析具體情況，進行多維考慮。

　　更重要的是，公司必須說。特別是對當前任務(wù)目標的激勵必須有，必須履行，必須到位。例如，在分配公司重大緊急任務(wù)的同時，如果資源一致也得到充分許可，那么，是否制定了明確的獎勵政策，讓員工知道做出什么樣的樣子才能得到什么樣的獎勵呢？如果真的實現(xiàn)了，不就是獎勵嗎？

　　那么可以向團隊傳達正確的信息，也是積極的企業(yè)價值。也就是說，讓員工信任公司，信任老板，跟隨公司成長。他們認為自己的所有努力都會從公司得到相應(yīng)的回報，所以做起來會變得更加有趣。

　　相反，我們經(jīng)常聽到高級管理層或老板抱怨員工執(zhí)行力不強，沒有目標感、創(chuàng)業(yè)精神等。事實上，這個時候作為高級管理者也要問自己對哪里沒有充分考慮，或者哪里做得不好。

　　只有通過不斷自我反省或虛心接受意見建議的方式，才能不斷消除自己的盲點和不切實際的執(zhí)著，才能使公司管理團隊更加負責任、充滿干勁、富有成果。

　　因此，要打破中間管理者的管理困境，順利擺脫困境，解放出來，充滿熱情和斗志，不僅要發(fā)揮中間管理者自身的智商和情商，還要賦予公司、創(chuàng)業(yè)者等高層領(lǐng)導(dǎo)相應(yīng)的支持，實現(xiàn)激勵機制。只有這樣，公司才能留住人才，善用人才，充分發(fā)揮人才的聰明才智和工作熱情。特別是中層管理團隊熱情，有戰(zhàn)斗力，公司才會越來越好。

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